GESTION DE LA MOBILITÉ INTERNATIONALE : QUELLES TENDANCES , par APRIL International Expat

Depuis quelques années, le collaborateur expatrié ne bénéficie plus nécessairement de primes associées à de nombreux avantages en nature.
 Une étude Cartus 2014 révèle d’ailleurs que 75 % des responsables de la mobilité internationale font de la maîtrise des coûts de l’expatriation une priorité. Ainsi, les conditions des missions à l’étranger ainsi que les politiques de rémunération tendent à se diversifier. 

Une augmentation des missions de courte durée

L’expatriation de courte durée a le vent en poupe, notamment dans un souci de flexibilité et d’économie. D’après l’enquête Managing Variety in International Mobility réalisée par ECA International, 60 % des entreprises s’attendent à connaître une croissance du nombre de missions de courte durée.

Un accroissement du nombre de « célibataires géographiques »

Partir 8 mois en mission Johannesburg sans être accompagné de son conjoint et de ses enfants, travailler à Berlin la semaine et rentrer en France chaque week-end pour retrouver sa famille : ce type de d’organisation de la mobilité internationale devient de plus en plus fréquent. En 2014, seuls 74% des employeurs permettent toujours au collaborateur d’être accompagné de sa famille en cas de mission de longue durée, contre 90% en 2012. Lorsque le salarié part seul, la gestion de sa mobilité s’avère beaucoup plus simple et moins coûteuse. Dans certains cas, l’objectif est d’éviter d’exposer la famille de l’expatrié à certains risques sécuritaires.

Une diversification des modèles de rémunération des expatriés

Les expatriés qui partent en mission en ayant négocié un « package » complet sont de moins en moins nombreux. Traditionnellement, le salarié expatrié bénéficiait généralement d’une rémunération dont le montant était basé sur les salaires proposés dans son pays d’origine. Venait ensuite s’ajouter un ensemble plus ou moins important de primes (prime de risque, hardship ou prime de « difficulté », prime du coût de la vie ou Cost of Living Allowance) et d’avantages tels que la prise en charge du coût du logement, de la scolarisation des enfants au sein d’écoles internationales, d’une voiture de fonction, de l’assurance santé, ou encore des billets d’avion pour rendre visite aux proches restés dans le pays d’origine.

De plus en plus, les gestionnaires de la mobilité internationale sont amenés à relever le défi d’attirer et de fidéliser les talents tout en limitant le coût de l’expatriation. La tendance est donc à l’allégement des « packages » proposés, voire à la multiplication des contrats locaux. Dans certains cas, selon le pays où a lieu la mission du collaborateur, l’employeur choisit de calculer le salaire en fonction des niveaux de rémunération en vigueur dans le pays d’accueil. L’heure est à la volonté d’adapter toujours plus les politiques de rémunération au profil du candidat à l’expatriation ainsi qu’aux caractéristiques du pays où la mission a lieu.

Vers une généralisation du contrat « local plus » ?

Selon ECA International, les entreprises qui emploient des collaborateurs expatriés, en particulier celles dont le siège social est situé en Asie, sont toujours plus nombreuses à opter pour un contrat dit « local plus ». Il s’agit d’une sorte de compromis entre contrat local et « package » expatrié : le salaire est aligné sur celui des collaborateurs du pays d’accueil mais un ensemble d’avantages est offert (notamment la prise en charge de tout ou partie du coût du logement). La méthode « local plus » s’avère toutefois assez inadaptée en cas d’expatriation dans un pays où les salaires sont sensiblement moins élevés que dans le pays d’origine du collaborateur. Pour que la mission à l’international demeure attractive, il est en effet préférable que le salarié conserve un pouvoir d’achat semblable à celui dont il disposait avant son expatriation. 

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